Wertschöpfende Führung in Veränderungsprozessen

Wertschöpfende Führung in Veränderungsprozessen
- 3 Tipps für die erfolgreiche Einführung von Lean Management   von Werner Bergmann

Dr. Schlörke hat in seinem vorhergehenden Blog „Wertschöpfende Führung“ folgendes angemerkt

Über 2/3 der befragten Führungskräfte aus Unternehmen, die sich in einem Veränderungsprozess befinden …, fühlen sich nicht richtig mit einbezogen und erkennen einen daraus resultierenden Widerstand auf der mittlerer Managementebene und in der Belegschaft.

Ich möchte die Führungssituation anhand des Beispiels „Einführung Lean Management in der Produktion“ etwas genauer beleuchten und 3 Tipps für die Frage geben:

Wie können Geschäftsführer vorgehen, um wichtige Führungskräfte auf allen Ebenen für sinnvolle Veränderungen zu aktivieren?

Zunächst muss ich feststellen, dass typische „menschliche“ Verhaltenstendenzen als Widerstand in der Führung zwar wahrgenommen werden, aber den Initiatoren der Veränderungen fehlen oft die passenden Führungsmittel, um Veränderungsprozesse „MIT den Menschen“ erfolgreich zu steuern.

Ein Grund ist die Annahme, dass Menschen nur anhand von Logik und Argumenten überzeugt werden müssten, um die Veränderungen dann aktiv umzusetzen.
Diese Annahme engt die Veränderungstreiber in ihrem Führungsverhalten dann ein, wenn der Führungsstil „Überzeugen“ bei bestimmten Mitarbeitern nicht ausreicht.

Es kommt dann zu einem sogenannten „More of the same“ - Verhalten. Immer und immer wieder wird versucht, durch Argumente und Sachhinweise mittlere Führungskräfte zu einem bestimmten Verhalten zu bewegen. Dies führt aber häufig in eine Sackgasse - und alle Beteiligten werden dabei unzufriedener oder resignieren.

1. Emotionen der Beteiligten beachten

Wenn jemand von außerhalb zu Ihnen kommt, sich ihre Arbeitsweise anschaut und Ihnen sagt: „Dies und das ist verbesserungswürdig!“ - dann wird diese Aussage schnell als Angriff auf ihre bisherige Arbeitsleistung aufgefasst. Unterschwellig lautet die Botschaft: „Du hast bisher immer etwas falsch gemacht!“  Die Botschaft „Du bist nicht okay!“ schafft aber nicht nur eine emotionale Distanz zu den Veränderungen - sie erzeugt den Drang nach Rechtfertigung, dass man das Beste getan hat. Menschen gehen mit dem Gefühl „Ich bin okay!“ besser und offener mit Veränderungen um.

Wie kann man das als Treiber der Veränderung erreichen?

Zunächst muss eine positive Grundemotion zur anstehenden Veränderung geschaffen werden. Die Aussage muss sein: „Wir sind gut! Wir haben vieles erreicht!“  Diese Emotion muss im Raum spürbar sein. Dann entsteht positive Energie bei den Beteiligten. Und darauf lässt sich die Annahme aufbauen: Was uns immer ausgezeichnet hat, ist unsere Fähigkeit zur Veränderung. Und die selbstbewusste Schlussfolgerung „Wir können noch besser werden!“ bildet die Grundlage für die Einführung von Lean.

Tipp zur Umsetzung

Richten Sie den Fokus vor Beginn der Einführung von Lean Management auf das bisher Erreichte. Fragen Sie ihre Mitstreiter: „Was hat uns stark gemacht? Was können wir gut?
Die Form ist ein „Wertschätzendes Interview“ mit dem Führungskräfte-Team.

Der zweite Fokus sollte dem Nutzen bzw. dem Sinn von Lean gelten: „Was haben wir davon, uns mit Lean weiterzuentwickeln? Wie könnte unsere Produktion idealerweise in 1 Jahr aussehen? Was haben wir alle davon?

Erst wenn es dazu echte Aussagen gibt, starten Sie mit der Einführung.

2. „Denkhaltung“ der Beteiligten

Im Laufe der Einführung von Lean geraten die oben genannten Punkte aber wieder in Vergessenheit. Schwierigkeiten der täglichen Umsetzung rufen „Denkhaltungen“ hervor, die den Elan schwächen.

Ein Beispiel:
In einer Produktion wird zum Schichtende ein Bauteil beim Einbau beschädigt. Dies fällt weder dem Mitarbeiter, noch dem Vorarbeiter oder der QS auf. Besondern schlimm ist, dass der Fehler auch in der nachfolgenden Schicht unbemerkt bleibt. Als der Fehler schließlich entdeckt wird, ist der Schaden erheblich! Das Material und die Arbeitsleistung einer ganzen Schicht ist somit dahin. An der Anlage muss alles zurückgebaut werden.  

Wie gehen die verantwortlichen Führungskräfte nun mit der Situation um?

Im nachfolgenden Shopfloor-Management rechtfertigt sich der verantwortliche Vorarbeiter. Er könne nicht alles kontrollieren, da er zum Ende der Schicht mittlerweile so viel Schreibkram hätte.

Alle anwesenden Führungskräfte stimmen ihm zu. Außerdem ist man der Meinung, es würden zu viele unqualifizierte Mitarbeiter eingestellt.

Welche „Denkhaltung“ erkennen Sie aus den Worten der mittleren Führungskräfte?

Ich erkenne darin: Rechtfertigungen, Opferhaltung „Ich kann nichts dafür!“, Schuldzuweisungen „Die da oben machen Fehler“. Die vorherrschenden Emotionen sind: Schlechtes Gewissen, Hilflosigkeit, Resignation.

Als der Schichtleiter eine technische Lösung anordnet sind alle Beteiligten erleichtert! Aus meiner Sicht ein fatales Ergebnis! Warum? Die technische Lösung ist sinnvoll! Aber mit der „Denkhaltung: Wir können nichts machen! Hauptsache ich bin nicht schuld!“ ist der nächste Fehler vorprogrammiert!

Tipp zur Umsetzung
Identifizieren Sie die Denkhaltung Ihrer mittleren Führungskräfte bzw. Mitarbeiter in schwierigen Situationen. Sind sie proaktiv? Übernehmen sie Verantwortung? Beschreiben Sie die von Ihnen gewünschten Haltungen und nehmen Sie eine positive Beeinflussung bei Abweichen vor.

In dem obigen Beispiel wurde mit dem Schichtleiter eine genaue Analyse zur nachhaltigen Fehlerbehebung vorgenommen:

1) Technische Lösung, kurzfristig!
2) Neue Denkweise wurde eingefordert: Wie können wir das Problem nachhaltig eliminieren?  3) Maßnahmen zur Sicherstellung der Qualität:
           -  Ideen der Vorarbeiter einfordern, wie zum Beispiel Qualitätskontrolle

- den Einsatz der QS besser koordinieren und Absprachen bzw. Prioritäten definieren

4) Risikomanagement betreiben: Probleme verantwortlich kommunizieren, wie mangelnde Qualität von Mitarbeitern präzisieren und Maßnahmen ergreifen

5) Verantwortlichkeit vs. Rechtfertigung an den Tag legen

6) Kooperation auf allen Ebenen erzielen - z.B. durch Mitarbeitergespräche

7) keine Maßnahmen ohne genau Ursachenanalyse vorschlagen

Dabei ging es in meinem Coaching immer wieder um die Grundemotion des Schichtleiters:  „Sie können das!“ und um den Sinn „Stellen Sie sich vor, alle gehen so vor- wie funktioniert die Produktion in 3 Monaten?“

3. Führungsstil individuell anpassen und einen Führungsprozesse erstellen

Der Einzug von Lean Management Methoden basiert auf einem positiven Menschenbild „Jeder kann einen Beitrag leisten!“ und baut auf einem eher kooperativen Führungsstil auf.

Oft werden damit aber viele Beteiligte überfordert. Nicht jeder Mitarbeiter ist in der Lage oder ist gewillt einen Beitrag zu leisten. Der kooperative Führungsstil bedingt aber, dass Mitarbeiter können und wollen.

In Veränderungen reagieren im Schnitt 15 bis 20 Prozent der Beteiligten eher abwehrend. In einem Team oder einer Schicht mit 15 Mitarbeiter sind dies 2 bis 4 Mitarbeiter. Da ist eine kritische Zahl, die Veränderungsprojekte scheitern lässt, wenn die zuständige Führungskraft nicht angemessen reagiert. Diese Schichtleiter, Vorarbeiter etc. fühlen sich aber oft überfordert.

Tipp
Erstellen Sie einen Führungsprozess (Eskalationsstufen) für nicht gewünschtes Verhalten,
der fair und konsequent ist. Dies soll den mittleren Führungskräften erleichtern, nicht gewünschtes Verhalten von Mitarbeiters konsequent zu begegnen. Kommunizieren Sie diesen Führungsprozesse an und erläutern Sie die Verpflichtung der Schichtleiter und Vorarbeiter etc. Dieser Führungsprozesse muss so selbstverständlich werden, wie ein Produktionsprozess.

Überwinden Sie ggfs. innere Zweifel und Befürchtungen. Fokussieren Sie auf die gewünschten Veränderungen ihrer Produktion in 1 Jahr und überlegen Sie, wie Sie mit hartnäckigen Widerstand umgehen wollen.

Praktizieren Sie kein „Hire and fire“, aber führen Sie klar und konsequent. Miteinander auf allen Führungsebenen.

Viel Erfolg!