Seien Sie erfolgreich!

Wertschöpfende Führung als Basis für den Erfolg im Veränderungs - oder Verbesserungsprozess

Die Grundregel, „Beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess oder einer erfolgreichen Lean Implementierung müssen die Mitarbeiter mitgenommen werden.“ kennen fast alle, die sich mit diesen Themen beschäftigen. Denn diese oder ähnliche Phrasen finden sich nicht nur in vielen guten Lehrbüchern sondern auch in Vorträgen von Managern oder Trainern immer wieder.

Aber so viel zur Theorie.  Denn was davon kommt in der Umsetzung in Unternehmen wirklich an? Und was fehlt, um wirklich erfolgreich zu sein?

Die Fakten:

Vor einigen Jahren wurde in der Wirtschaftswoche eine Studie zum Thema „Nachhaltigkeit und Erfolg in  Change-und Veränderungsprojekten“ mit einem interessanten Ergebnis veröffentlicht:

Über 2/3 der befragten Führungskräfte aus Unternehmen, die sich in einem Veränderungsprozess befinden oder vor kurzem damit gestartet waren, halten Ergebnisse aus Potenzialanalysen für nicht umsetzbar, fühlen sich nicht richtig einbezogen und erkennen einen daraus resultierenden Widerstand auf der mittlerer Managementebene und in der Belegschaft.

Diese Wahrnehmung ist nicht nur erschreckend, sondern liegt oftmals an einer mitunter falschen Herangehensweise bei Veränderungsprojekten oder wie wir lieber und ab jetzt sagen „Verbesserungsprojekten“. Der deutschen Industrie kann auf keinem Fall eine  generell schlechte Verbesserungsbereitschaft zugesprochen werden. Aber bei einer nicht abholenden und mitnehmenden Vorgehensweise reagiert der Mensch nun einmal eher mit Ablehnung als mit Zustimmung.

Die Erwartung kann aber keineswegs sein, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter bereits bei der ersten Ankündigung einer  Verbesserung sofort „Hurra!“ schreien, wenn Sie noch gar nicht wissen, wo die Reise überhaupt hingeht. Geschweige denn, wie der Weg dorthin beschritten wird.

Ein oft verwendetes Ziel der Reise ist die schlanke und damit effiziente Fabrik. Aber wenn dazu eine mögliche Definition folgende ist:  „Eine effiziente Fabrik  beruht auf zwei entscheidenden Organisationsmerkmalen: Sie hat erstens ein einfaches, aber umfassendes Informationssystem, als  eine Kernaufgabe der Führungskräfte und sie überträgt zweitens ein Maximum an Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf jene Arbeiter, die die tatsächliche Wertschöpfung erbringen“, setzt dies starke Führungskräfte voraus.

Aber mitunter fehlt  es eben dort an teilweise grundlegenden effizienten Führungsverhalten.

Konkret: Den Führungskräften sind die Aufgaben im Verbesserungsprozess oftmals nicht eindeutig bewusst. Im Endeffekt sprechen wir hierbei mitunter von fundamentalen Führungsaufgaben, deren „Nicht-Anwendung“ aber im Verbesserungsprozess explizit bewusst wird. Ein einfaches Beispiel einer Führungsaufgabe im Veränderungsprozess ist das „Vorleben“ als Basis der vier Haupt-Aufgaben der Führung: Leistung erzeugen, fordern, gestalten und entwickeln.

 

Philip B. Crosby schrieb in seinem Bestseller „Quality Is Free“:

„Die Mitarbeiter orientieren sich stets an den Standards, die ihre Chefs vorgeben. Wenn die Chefs das Ziel vorgeben, dass weniger als Perfektion angestrebt werden soll, dann werden sie genau das bekommen.“  Aber warum können Führungskräfte oftmals diese Hauptaufgaben nicht umsetzen?

Dafür gibt es eine Reihe möglicher Gründe, hier zwei Beispiele:

  • Oft wird der beste Spezialist, der beste Verkäufer, der Mitarbeiter mit dem höchsten

Fachwissen zur Führungskraft befördert. Diese Fähigkeiten nützen leider allein wenig für die

Führungsaufgabe.

  • Wo nehmen wir schnell eine Führungskraft her? Meistens gibt es bei der Besetzung auch

einen Zeitdruck. Es muss schnell entschieden werden. Dies führt zu Kompromisslösungen und Fehlentscheidungen.

Im Rahmen des Lean Managements werden oft die 9 Arten der Verschwendung (Überproduktion, zu hohe Bestände, Wartezeiten, etc.) beschrieben.  Aber aufgrund der genannten Fakten ist eine mangelnde und schlechte Führung der Produktivitätskiller Nr.1 in der mittelständischen Industrie und damit auch die größte Verschwendung. Daraus resultierend werden  die 9 Arten der Verschwendung eben durch die Vorgesetzten auch akzeptiert.

Zum Beispiel zeigt auch eine weitere Studie bei der ca. 1.500 befragte Mitarbeiter durch ihre Antworten keinen Zweifel daran lassen, dass ihre Vorgesetzten in der Führung versagen. Denn zum Beispiel wird dabei folgendes  bemängelt:

  • Führungskräfte spenden unausgewogen Anerkennung und Kritik 79 %
  • nehmen Sorgen und Probleme nicht wahr 68 %
  • sprechen Konflikte und Probleme selten oder nie an 59 %
  • fällen Entscheidungen oft im Alleingang 57 %

Insbesondere diese Beispiele zeigen deutlich, dass eine nachhaltige und zielgerichtete Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter schwerlich erfolgreich umzusetzen ist.  

Was hilft?

Um über diese Defizite zu diskutieren und Impulse und Ideen zu erhalten, hilft ein Ausstauch zwischen Unternehmern. Vor einem Jahr beim letzten STB-LEAN IN  – „Kontinuierlich und nachhaltig verbessern“ wurde genau  diese Thematik bereits diskutiert. Die Feststellung dieses Tages bei den Teilnehmern war:

  • Das Sensibilisieren und Fitmachen der Führungskräfte muss der erste Schritt des Verbesserungsprozesses sein.
  • Das Mitnehmen und Einbeziehen der Mitarbeiter durch die Führungskräfte im Verbesserungsprozess ist unabdingbar.

Schlussfolgerung:

Investieren Sie in die Entwicklung Ihrer Führungskräfte und intensivieren Sie die Aus- und Fortbildung, insbesondere zu Beginn für das Gelingen des Verbesserungsprozess.

 

Wen Sie Interesse an diesem Thema haben, gibt es am 24.September 2019 den nächsten LEAN IN bei der Denios AG in Bad Oeynhausen.  Sie sind herzlichst eingeladen.

Der Autor: Dr Sebastian Schlörke ist Geschäftsführer von Schlörke Training und Beratung vertritt die Meinung: „Wachstum im Unternehmen  ist nur realisierbar, wenn die Mitarbeiter und Prozesse im Unternehmen dies ermöglichen!“  Kontakt:  Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!